Alien Thinking – (Resumo do Livro)

By 1 month ago

É sobre o que?

Alien Thinking (2021)  é um método direto para ter ideias brilhantes. Em vez de esperar por inspiração, ele descreve cinco habilidades críticas que todos podem inventar na hora.

Sobre o autor:

No Institute of Management Development na Suíça, os professores de inovação e estratégia são  Cyril Bouquet ,  Jean-Louis Barsoux e  Michael Wade . Eles trabalharam com dezenas de empresas, start-ups e agências governamentais, auxiliando-os na geração e implementação das ideias necessárias para o sucesso.


É agradável ter boas ideias. Não há nada como a sensação que você tem quando a inspiração bate, e tudo na sua cabeça parece se encaixar perfeitamente. Não seria bom se isso acontecesse com mais frequência?

É aí que essas piscadas entram em jogo. Eles estabelecem uma abordagem de cinco etapas para ajudá-lo a gerar excelentes ideias sempre que quiser. Essas piscadas revelam os tipos de pensamento subjacentes a todos os saltos criativos, combinando exemplos de negócios esclarecedores com orientações práticas e fáceis de seguir.

Você pode fazer da inspiração um hábito adicionando-a ao seu repertório mental.


A Índia tinha um problema que não ia embora e não ia ser fácil de resolver: no final, tudo se resumia às estatísticas.

O país estava contando com as águas subterrâneas muito mais do que podia pagar. Mas, mais importante, para onde foi a água? Para que foi usado, exatamente? Essa foi a pergunta de Narayana Peesapaty para si mesmo.

Como se viu, a resposta foi direta. Os agricultores indianos não pagavam quase nada pela energia, então não tinham incentivo para desligar suas bombas de água. Mais água significava maiores rendimentos de arroz, e a água era barata, então não fazia sentido se esforçar para ser ineficaz.

Então, o que pode ser feito para lidar com a escassez de água subterrânea? Como Peesapaty poderia corrigir esse problema de longa data?

Peesapaty adotou uma abordagem diferente para o problema. Ele notou que uma das principais razões pelas quais os agricultores usavam tanta água era aumentar suas colheitas de arroz.

Qualquer um, menos Peesapaty, teria instado o governo a promover culturas menos intensivas em mão de obra, como o milheto. Ele entendeu que o mercado era o culpado pelo problema e estava determinado a fazer com que o mercado o resolvesse.

Peesapaty descobriu um meio de transformar milho em talheres que podiam ser consumidos no final de uma refeição após nove anos; em vez de simplesmente encorajar os agricultores a plantar milheto em vez de arroz, ele encorajou ativamente os agricultores a cultivarem milheto desenvolvendo um novo produto comercializável.

A abordagem de Peesapaty foi notável pela novidade de sua visão. Então, como o resto de nós, cujas percepções foram entorpecidas por reuniões semanais e rotinas diárias, podem construir essa capacidade de prestar nova atenção a velhos problemas?

Existem algumas opções disponíveis. Abordar o assunto de muitas perspectivas é uma das coisas essenciais que podemos fazer. Afinal, foi apenas viajando pela Índia e conhecendo agricultores que Peesapaty pôde compreender completamente os problemas de água e arroz da Índia.

Pode envolver prestar atenção aos seus consumidores mais inovadores e “extremos” em uma empresa estabelecida, em vez de uma start-up. Os designers da IKEA frequentemente participam de hackathons de móveis, inspirados por seus consumidores inovadores e apaixonados, para criar os melhores novos produtos a partir de peças existentes.

O conhecimento que eles obtêm desses workshops é uma grande parte do motivo pelo qual as pessoas continuam voltando às ofertas da IKEA temporada após temporada.


O Dr. Mathias Döpfner, CEO do grupo de mídia alemão Axel Springer, anunciou um novo objetivo ousado para sua empresa em 2006: ele esperava que a receita digital representasse mais da metade de todas as vendas da empresa em uma década.

Parecia absurdo na época, já que as vendas pela internet representavam apenas uma pequena parte da receita total da Axel Springer. Muitas pessoas desconfiavam dos planos de Döpfner e o entusiasmo era baixo.

Seis anos depois, em 2012, a alta administração ainda estava agarrada às suas velhas formas de pensar. Então, o que poderia ser feito? O que Döpfner poderia fazer para persuadir executivos e gerentes a ver as coisas do jeito dele?

Döpfner apresentou uma resposta não convencional. Ele poderia ter convocado a alta administração para uma reunião. Ele poderia ter comprometido seus salários ou substituído por novos supervisores. Döpfner, por outro lado, adotou uma abordagem completamente diferente. Ele tirou férias na Califórnia com seus executivos seniores.

Döpfner organizou para que sua equipe escolhida a dedo ficasse lado a lado com alguns dos líderes e agitadores do Vale do Silício na esperança de inspirar a equipe de Axel Springer com sua energia e adaptabilidade. Sua aposta foi bem sucedida.

A viagem foi um sucesso tão grande que se tornou um passeio regular para seus principais executivos. Além disso, em uma tentativa de sacudir o pensamento dos funcionários, Döpfner organizou uma grande viagem de negócios para São Francisco.

Esta técnica foi bem sucedida, mesmo que soasse estranho. A renda digital representou 60% das receitas e ganhos da Axel Springer em dez anos.

Então, qual é a linha de fundo aqui? Afinal, nem todos podemos voar para a Califórnia toda vez que temos uma ideia brilhante. Podemos, no entanto, mudar nossos quadros regulares de referência e fomentar a invenção fazendo pausas oportunas e bem planejadas.

Não precisa ser nada mais do que usar adequadamente os momentos reflexivos que sua agenda já proporciona. Em sua jornada matinal, você tem 30 minutos de paz? Use-o para pensar em algo que você normalmente não pensaria nessa situação – você pode se surpreender com os insights que surgem.


Todos nós tínhamos muita criatividade quando éramos crianças. Costumávamos passar horas correndo pelos nossos quintais fingindo ser astronautas, bombeiros, mães e pais, médicos e enfermeiros.

Mas então algo inesperado aconteceu. Ao longo de nossa educação, a memorização mecânica teve precedência sobre a produção de novas ideias ou o uso de nossa imaginação, e nossa capacidade de imaginar as coisas se deteriorou com o tempo.

Concluímos que a criatividade era juvenil e sem importância, e passamos a outras atividades. Agora estamos pagando o preço.

Pelo menos, essa era a situação da Stora Enso, a fabricante de papel escandinava, em 2011. A impressão havia sido prejudicada devido à ascensão da mídia online, e a corporação lutava para se ajustar à nova situação. Eles precisavam desenvolver algumas ideias de negócios inovadoras e intrigantes, mas estavam perdidas.

De acordo com Jouko Karvinen, o CEO da época, o Pensamento da empresa se tornou obsoleto. Eles precisavam de novas ideias e métodos para imaginar o futuro, já que a sala de reuniões era muito homogênea e antiquada. Em poucas palavras, eles exigiam criatividade.

Então, quais são suas opções? Karvinen entrou em contato com os autores e os dois concluíram que a alta administração da empresa havia esgotado seu potencial criativo. Eles precisavam contratar novos indivíduos para expandir sua equipe que precisava  do Efeito Medici .

Quando cérebros variados e criativos são reunidos, o Efeito Medici é inventado pelo romancista e empresário Frans Johansson para descrever como as ideias se multiplicam. 

Na Itália renascentista, os Medicis eram uma família nobre rica e intelectual, e seu patrocínio das artes e ciências era um elemento importante na produção criativa do período. Algo semelhante pode se desenvolver nas organizações nas circunstâncias corretas.

A Stora Enso criou o programa Pathfinder para resolver esse problema. Eles montaram uma equipe surpreendentemente variada, selecionando pessoas de todos os níveis de experiência da empresa e os enviaram em uma viagem de seis semanas à China, Índia, América Latina e Estados Unidos.

Eles foram instruídos a retornar com nada menos do que apresentações em Powerpoint do que uma revolução. E de alguma forma, eles conseguiram. 

A equipe da Pathfinder pediu aos executivos de negócios que se concentrassem mais na sustentabilidade como um setor de desenvolvimento crítico, e sua previsão foi recompensada. A Stora Enso agora é em grande parte uma corporação global de materiais renováveis, em vez de uma fabricante de papel.

Essa instituição antiquada ganhou vida nova ao reunir mentes variadas e revigoradas.


Se você já viajou pela França de trem, é provável que tenha sido com a SNCF. Eles podem ser a colossal corporação responsável pelos trens do país, mas isso não significa que eles podem relaxar. A SNCF, por outro lado, estava em uma situação difícil em 2014.

Em poucas palavras, as viagens ferroviárias disponíveis para os viajantes não eram mais competitivas. A empresa ferroviária, que era vista como cara e desatualizada, perdeu muitos clientes para companhias aéreas de baixo custo, ônibus intermunicipais e até caronas. As ferrovias da França pareciam estar em declínio.

Neste momento, os escritores foram contatados pela SNCF. Eles sabiam que algo tinha que mudar, mas não sabiam por onde começar. Como eles poderiam reverter suas perdas?

O problema mais sério enfrentado pela SNCF era que ela havia se tornado lenta e inchada, incapaz de responder com rapidez suficiente aos desafios e possibilidades do mercado. Também perdeu o desejo de tentar coisas novas e a capacidade de fazê-lo. Simplesmente tinha parado de experimentar.

Para resolver isso, os autores convocaram 650 dos principais executivos da empresa para um evento de dois dias durante o qual passaram o tempo todo defendendo novas ideias experimentais. Os executivos tiveram seis meses para desenvolver e aprimorar seus conceitos em propostas após receberem sugestões de seus colegas.

O principal objetivo deste encontro não era desenvolver uma série de novas ideias. Fomentar um espírito de experimentação em uma corporação que tanto precisava dele era muito mais valioso. E foi bem sucedido.

O TGV Max, um novo serviço inspirado nos planos de acesso ilimitado das operadoras de telefonia celular, foi uma das ideias inovadoras. Os jovens podem utilizar viagens de trem de alta velocidade fora do horário de pico sem restrições por um custo mensal de € 79.

Então, qual é o ponto de partida? Para experimentar coisas novas. Apresente o máximo de ideias e planos hipotéticos que puder e considere todos eles – mas esteja preparado para descartar quaisquer ideias que não se acumulem após consultar clientes, especialistas e fatos básicos.


É tentador acreditar que tudo o que é preciso para ter sucesso é um bom conceito. Você se senta com uma caneta e papel, faz um brainstorming, tem um momento eureka e voila! Você é um sucesso da noite para o dia!

Infelizmente, as coisas nem sempre funcionam assim no mundo real.

Ideias, você sabe, são criaturas delicadas, muitas vezes tão delicadas quanto audaciosas. Você não pode simplesmente colocar uma ideia no mundo desprotegida – isto é, sem o benefício de uma promoção robusta ou isolamento das críticas – e esperar que ela sobreviva. Ajudaria se você estivesse confiante em sua capacidade de ser levado a sério.

Quando Bracken Darrell assumiu o cargo de CEO da Logitech, ele estava bem ciente dos obstáculos que as ideias criativas enfrentam em empresas estabelecidas, e assumiu como missão remover totalmente esses obstáculos.

Um desses obstáculos ele chamou de “a força da gravidade organizacional”. Dito de outra forma, a força dentro de uma corporação que impede que novas ideias decolem – o poder do status quo.

Darrell a dividiu em 27 divisões de negócios menores, criadas após as start-ups para se libertar da gravidade sufocante da empresa. As ideias podem ter dificuldades para serem ouvidas em uma empresa enorme e sem rosto, mas o modelo de start-up incentiva a criatividade, a invenção e a iniciativa.

Além disso, Darrell se esforçou para ouvir as opiniões dos disruptores e inovadores. As percepções dos funcionários de que suas recomendações serão ignoradas geralmente são a fonte da gravidade organizacional

. Por outro lado, Darrell criou um ambiente na Logitech onde os funcionários sabem que suas novas ideias serão ouvidas. A Logitech abriu as comportas para a inovação em vez de criar obstáculos.

Se você não tiver a sorte de trabalhar em um ambiente tão acolhedor, ainda poderá fazer atividades para melhorar as chances de suas propostas serem aceitas. Uma estratégia é enfatizar os elementos que conectam seu conceito à sua história, objetivos atuais e cultura.

Dessa forma, você pode “camuflar” uma ideia radical como algo firmemente enraizado na identidade da empresa.


Até agora, discutimos alguns métodos para desenvolver e implementar ideias inovadoras e, ao combiná-los, você obtém o método ALIEN.

Qual é o significado do nome ALIEN? Afinal, é uma sigla. A significa atenção, ou a capacidade de observar o mundo com novos olhos; L significa levitação, ou a capacidade de se afastar de uma situação e abordá-la de um ângulo diferente. Eu defendo a imaginação, imaginando possibilidades futuras com base nas circunstâncias atuais.

O E representa a experimentação e o N significa navegação – em outras palavras, auxiliando suas ideias preciosas a navegar em um ambiente muitas vezes indiferente.

Essas estratégias têm sido observadas isoladamente, mas elas funcionam em conjunto?

A estrutura ALIEN não é mágica, mas fornece um kit de ferramentas para novas ideias em várias situações.

É verdade que nem todas as suas novas ideias vão mudar o mundo. No entanto, se você praticar usando as técnicas que discutimos, você descobrirá que obtém mais ideias ao longo do tempo – e elas serão de maior qualidade.

É importante lembrar que todos os aspectos da abordagem ALIEN se destinam a ajudá-lo a transcender preconceitos e pensamentos limitados. 

O propósito não é ensiná-lo a explorar algum reino celestial onde ideias brilhantes estão prontas para serem tomadas; em vez disso, é para ajudá-lo a redescobrir habilidades que você já possui, mas abandonou em favor de métodos de Pensamento mais fáceis e comuns.

Quando você tenta mudar seus hábitos regulares de pensamento, pode encontrar alguma resistência interna. Você pode até sentir alguma ansiedade. Isso é compreensível: se você está ansioso por falhar, pode usar essa energia para descobrir pontos fracos em seu plano.

O objetivo é usar o medo a seu favor. Permita que ele o ajude a aprimorar seus planos, em vez de impedi-lo de executar suas ideias. Faça de qualquer nervosismo ou apreensão uma ferramenta em vez de um obstáculo.

Melissa Valentini

I am a journalist graduated from the University of New York. In addition, I write short stories and chronicles as a hobby. I currently write for the Techeneis.